PA-Kickan

Jag skulle skriva om ämnena som togs upp vid HR-after worken häromveckan och börjar med två av dessa, nämligen vad som gäller vid anställning av en trainee samt vad som gäller vid provanställning.

Traineeanställningen kan vara utformad som en tidsbegränsad anställning. En tidsbegränsad anställning är samma som en allmän visstidsanställning (det sistnämnda är det juridiska begreppet) och gäller max 2 år, man skriver i avtalet: "dock längst t o m 2013-02-28" om det var i dag vi tecknade avtalet. Sen blir det annars en tillsvidareanställning (konvertering). Se också till att ha en avtalad uppsägningstid om till exempel en månad. För om vi vill säga upp personen i förväg har denne annars en garanterad lön under perioden (från start- till slutdatum) och det säger sig självt att det är inte bra. Lägg därtill texten: "anställningen upphör 2013-02-28 utan uppsägning" för då kommer anställningen automatiskt upphöra utan uppsägning.

Man får inte behandla en visstidsanställd (t ex trainee) på ett sämre sätt än en anställd, en lag finns om det. Man får inte heller diskriminera eller ge sämre villkor till en deltidsanställd - men i proportion till arbetstiden (50 procents arbetstid ger eventuellt 50 procent av bonusen). Och har personen varit anställd i 12 månader så har denne företrädesrätt till återanställning om en ny person ska anställas, under förutsättning att personen har de kvalifikationer som krävs.

En provanställning gäller max 6 månader (om inget annat anges i kollektivavtalet). Provanställningen kan upphöra i förtid eller vid prövotidens slut, för detta gäller underrättelser. Enligt LAS (=lagen om anställningsskydd) gäller 2 veckors varsel men kollektivavtalet kan innehålla andra krav på underrättelse. Det enklaste när man utformar avtalet är att hänvisa till LAS. Om man som arbetsgivare missar att informera åker man på allmänt skadestånd (anställningen består inte) eftersom man inte följt lagens formaliaregler. LAS säger att vi ska meddela 2 veckor före provanställningens utgång eller när vi i förtid vill att personen ska sluta. Men det kan som sagt finnas särskilda uppsägningstider i kollektivavtalet.

I dag deltog jag vid ett Webinarium om hur man kan använda sociala medier för effektivare rekrytering, Webinar: Using social media for effective recruitment. Det jag lyckades snappa upp medan jag varvade med månadsstatistiken var att det finns främst tre skäl till varför arbetsgivare ska använda sociala medier vid rekrytering. 1) Interagera med kandidater (skapa grupper på Facebook etc.), 2) För att nå rätt målgrupp (och få mer relevanta ansökningar) 3) Locka kandidater till företagets eller organisationens jobbsajt. Genom att annonsera till exempel på Facebook kan man nå ut till betydligt fler till nästan ingen kostnad alls. Om man kan kommunicera med rätt målgrupp så att de får upp ögonen och söker de lediga jobben ökar träffsäkerheten i de ansökningar man får in och HR behöver inte ödsla sin tid på att gå igenom 900 ansökningar. Istället kanske man får in 20 där nio är helt och hållet relevanta. Ökar man samtidigt nättrafiken till hemsidan och jobbsajten så kommer ännu fler ur målgruppen lockas till att söka de tjänster som utannonseras vilket då leder till en positiv spiral - en effektivare rekrytering.

Webinars for dummies
Webiner är ett event/seminarium som genomförs online på webben. Du får en länk som du öppnar i en webbläsare för att kunna se och följa presentationen online. Sedan har du möjlighet att antingen ringa ett telefonnummer och knappa in en deltagarkod för att kunna lyssna på presentationen eller lyssna på presentationen via ditt headset till datorn.

Många får jobb genom kontakter, faktiskt så många som 3 av 4 visar en undersökning som SCB har gjort. I de flesta fallen har den arbetssökande själv kontaktat arbetsgivaren, näst vanligast är att arbetsgivaren kontaktat den arbetssökande. Det tredje vanligaste scenariot är att jobbet har förmedlats via anhöriga, vänner eller bekanta - det är alltså inte alls lika vanligt att få jobb genom annonser på internet, i tidningar eller hos Arbetsförmedlingen.

Det är statistiskt säkerställda siffror som undersökningen baseras på och finns alltså ingen anledning till tvivel. Det här är heller inget konstigt när man har varit i arbetslivet ett tag och sett hur det kan gå till. Allt sker inte "by the book". Det är positivt när människor får jobb men i inlägget fokuserar jag på vilka andra konsekvenser detta kan få och HR:s roll i det hela. Det följande handlar inte om när människor headhuntas eller rekommenderas därför att de faktiskt visat sig ha den rätta kompetensen* - då ser jag inga problem med kontaktnätet som väg till en ny anställning. Här handlar det istället om när ett jobb förmedlas inte baserat på meriter, utan från hur bra personen fungerar i det sociala umgänget på fritiden.

Fördelarna utifrån arbetsgivarens perspektiv är att processen går fortare och man tycker sig ha känt personen på pulsen redan, antingen för att man är kompis eller släkt, eller genom en redan anställd. För den arbetssökande blir vägen till jobb oftast mindre snårig och det kan gå fort. Nackdelarna då? Jo, det kan bli kostsamt i längden när man inser att personen inte var rätt för tjänsten. Båda parter riskerar att förlora på detta, arbetsgivaren tid och pengar - den anställde tid och självförtroende.

Jag skulle säga att det rätta är att använda sig av kompetensbaserad rekryteringsmetodik när man rekryterar, där man följer en process och genom en ordentlig behovsanalys ser vad man behöver och utformar kravprofil och bedömer ansökningar utifrån denna. Det är HR:s uppgift att stå upp för och argumentera för denna linje. Sedan finns det oftast andra intressenter med som har åsikter men utgångspunkten är alltid densamma, HR:s roll är att rekommendera en genomarbetad process för detta viktiga som en rekrytering går ut på. HR-rollen innebär att stötta arbetsgivaren men på samma gång blir det att ge individen en god chans att komma till sin rätt - på rätt plats, vid rätt tid.

* Mjuka värden som vilken roll man tar i en arbetsgrupp, hur man hanterar stress och vilken företagskultur man föredrar anser jag kan räknas in i kompetens, för dessa faktorer är minst lika viktiga som den rätta sakkunskapen för att passa för en specifik jobbroll.

jobb framtid bloggar mode trender personligt

Om du gillar inredning och spacad kontorsmiljö ska du titta här.

Bilder från Facebooks jättekontor i Kalifornien, där arbetsmiljön präglas av öppna ytor, lekfullhet och omväxling. De kan ta sig fram på cykel eller skatebord i mittgången, de kanske inte måste men det är ju rätt coolt, eller hur? Informationen hämtade jag från InsightLab:s manual för HR-arbete.

Igår var det dags för min andra träff i HR-nätverket inom Kompetensgruppen, temat var mångfaldsarbete hos IKEA. Helen Siljebrand som är HR-chef på IKEA Försäljning, Kungens Kurva berättade om IKEA:s långsiktiga mångfaldsarbete - hur IKEA ser på begreppet mångfald och vad det är som gör att IKEA har kommit en bit på väg.


Mångfald. Bild: horselboken.se

IKEA jobbar med mångfald utifrån kunderna, produkterna och medarbetarna. För kunderna genom att i varuhusen ha speciella rum som är anpassade för olika grupper och olika skeden i livet. Detsamma gäller produkterna. Utifrån medarbetarna har IKEA en bred definition på mångfald:

”Vi vill att IKEA ska vara en arbetsplats där mångfald återfinns på alla nivåer och funktioner i vår organisation och där alla känner sig välkomna, delaktiga och uppskattade för sina olikheter såväl som likheter.”
                                                                               (Ur IKEA:s mångfaldsplan)

IKEA tycker att en mångfald av människor ger dem en mångfald av infallsvinklar, kunskap och idéer. Det skapar dynamik och ger dem en större chans att förstå och förutsäga deras kunders behov och önskningar. Samtidigt som deras kunder känner igen sig tycker de att en mångfald av människor dessutom gör IKEA till ett mycket roligare ställe att jobba på.

Hur är det då möjligt att förverkliga detta?

• Det är tydligt från koncernledningen att det här är viktigt för att göra bra och lönsamma affärer.
• Svenska ledningen återkommer ständigt till frågan genom en årlig uppföljning.
• Alla rekryteringar har deras värderingar som grund.
• De håller ledarskapsutbildningar med mångfald som tema och samtalsgrupper om förutfattade meningar.
• I externa marknadsföringen syns människor i mångfald.
• Kartläggning av etnisk mångfald på varuhusens avdelningar
• Medarbetarundersökningen finns på 13 olika språk.
• Språkflaggor på namnbrickan som indikerar vilka språk medarbetaren talar (i Kungens kurva talas 48 språk plus teckenspråk)

Förra gången jag var på HR-nätverksträff handlade det om kompetensöverföring.

Jag var på ett seminarium igår med arbetsrättsexperten Tommy Iseskog. Han har bl a skrivit Personaljuridik som vi använder oss av i utbildningen. Seminariet handlade om regler för rätten till sjukpenning vilket är nära förbundet med arbetsgivarens rehabiliteringsansvar. Det finns tre tidsgränser gällande sjukpenningreglerna, 3 månader, 6 månader och 1 år från insjuknandet. Redan under de första tre månaderna som medarbetaren är sjuk ska arbetsgivaren vidta rehabiliteringsåtgärder för att medarbetaren ska kunna återgå i arbete. Om den anställde inte kan utföra sitt nuvarande arbete har denne rätt till sjukpenning. När det har gått tre månader ska arbetsgivaren se om det finns något annat ledigt arbete hos sig som den sjuke kan återgå till. Går det längre tid än sex månader ska rätten till sjukpenning bedömas utifrån allt reguljärt arbete på arbetsmarknaden. När det har gått ett år upphör rätten till sjukpenning, såvida det inte föreligger synnerliga skäl (dvs. undantag).

För att tolka lagregler är det viktigt att ha koll på praxis. Där kan uttolkas att synnerliga skäl i det här sammanhanget innebär att: 1) medarbetaren är mycket svårt sjuk men 2) att arbetsförmågan inte är varaktigt nedsatt. I sådana fall har medarbetaren rätt till förlängd sjukpenning i maximalt 550 dagar. När de dagarna är slut säger huvudregeln att rätten till sjukpenning upphör. Arbetstagaren får då vända sig till arbetsförmedlingen. Undantaget säger att om 1) medarbetaren ligger på sjukhus och 2) återträde till arbete skulle väsentligen försvåras om arbetstagaren inte får fortsatt sjukpenning – så har denne rätt till förlängd förlängd (!) sjukpenning.

Det finns gränser för arbetsgivarens rehabiliteringsansvar, men utan att gå in på dessa kan sägas att arbetsgivaren så tidigt som möjligt bör göra upp en plan för arbetstagaren, med åtgärder som syftar till att man senast efter ett halvår har rehabiliterat arbetstagaren.

Jag vill verkligen betona hur bra Tommy Iseskog är som författade och föreläsare, han lyckas alltid på ett lättfattligt och spännande vis förklara reglerna som formar arbetslivet. Han har mycket erfarenhet, är uppdaterad och förmedlar allting väldigt lättsamt. Guld!


Arbetsrättsgurun Tommy Iseskog.
Bild: http://www.juristkonsult.se/kvalificerad-intensivutbildning-i-arbetsratt

Tillsammans med några i klassen var jag tidigt i morse på ett frukostseminarium, det var kostnadsfritt och anordnades av GlobeSoft. GlobeSoft startades i Stockholm och har under tio år levererat HR-verktyg till företag och organisationer både i och utanför Sverige. Gästföreläsare var Malin Lindelöw, doktor i psykologi och författare till boken Kompetensbaserad rekrytering som vi använde tidigare i utbildningen, och Anders Knutsson, konsult från Assessio, ett företag som sysslar med test och vidareutveckling av personal.

GlobeSofts har sedan en tid tillbaka inlett ett samarbete med Malin Lindelöw. GlobeSofts lösning för rekryteringsstöd, ReachMee, bygger nu på hennes teorier om kompetensbaserad rekrytering. En teknik som baseras på att man gör mycket förberedelser med behovsanalys och kravprofil, och att dessa ligger till grund för hela rekryteringsprocessen. Fokus är på de kompetenser som man identifierat som nödvändiga för att personen ska fungera väl i befattningen. I anställningsintervjun söker man konkreta exempel på beteenden som indikerar dessa önskvärda kompetenser. Detta tillsammans med att alla får samma bemötande (dagsformen ska inte påverka) och samma frågor samt med en effektiv frågeteknik (där man reducerat felkällor) ökar sannolikheten att hitta den kandidat som bäst svarar mot de förväntningar som ställs - rätt man på rätt plats. Mina kursare och jag kände väl igen denna arbetsmetodik sedan vi läste och skrev tenta i avsnittet anställa i kursen.

I GlobeSofts rekryteringssystem finns också inbyggt stöd för screeningtester. Anders Knutsson menade att det finns ett samband mellan personlighet och arbetsprestation och att det går att förutse framgång (vilka som presterar, levererar i arbetslivet oavsett yrke) utifrån fem personlighetstyper; stress, utåtriktade, lyhörda, strukturerade och öppna för nya intryck. Han menade också att människor skiljer sig åt gällande personlighet/kapacitet och att dessa skillnader går att mäta. Vissa av dessa skillnader påverkar prestation och lönsamhet. Screeningtest (varav två heter MINT och Service-F) handlar om att mäta dessa skillnader. Syftet med testerna är att göra skillnader mellan de som söker i förhållande till ett par viktiga variabler. Anders Knutsson berättade vidare om det positiva med screening:

- Processen blir effektivare (fokus och resurser läggs på rätt kandidater)
- Nya kompetenskanaler öppnas, objektiviteten och rättvisan ökar (finner kandidater man annars hade förbisett)
- (Och det viktigaste) Kvaliteten i rekryteringsarbetet ökar, bättre förutsättningar förutse motivation och lönsamhet

Tanken är att man som steg ett sållar bland kandidaterna med screeningtester. Den tekniska plattformen (ReachMe) med metodiken kring kompetensbaserad rekrytering ovanpå skapar enligt GlobeSoft ordning och reda, ger möjlighet att agera mer professionellt och ger förutsättningar för ett gott employer branding. Kontentan av seminariet var att då stora företag lägger mycket resurser på att hitta rätt kandidater genom annonsering, kan ett erbjudande om detta rekryteringsverktyg vara viktigt för att samordna och ta tillvara det arbetet på bästa sätt.

• Tänk rätt. Skilj på sak och person. Ditt uppdrag är att bedöma arbetsprestationer - inte människor.

• Stålsätt dig. Inse att du inte kommer att kunna göra alla nöjda. Räkna med att några blir besvikna.

• Håll ut. Räkna inte heller med någon förståelse. Det handlar om att göra en bedömning som chef och det måste du kunna stå för. Ställ krav. Utan engagemang i ledningen blir det svårt för dig att agera. Din roll i löneprocessen ska vara tydlig.

• Kräv en lönemodell. Det ska finnas en lönemodell, en tydlig lönepolicy, med tydliga belöningskriterier.

• Finn gränserna. Ta reda på var gränserna går för ditt uppdrag. Ditt mandat måste vara tydligt, annars urholkas din auktoritet gentemot medarbetarna.

• Farfar, ja tack? I många verksamheter tillämpas farfarsprincipen. Det innebär att det är chefens chef som slutgiltigt fastställer lönen.

• Be om avlastning. Lönesamtal tar tid, både att förbereda och genomföra. Se till att du har avlastning, så att inte lönesamtalen ökar din arbetsbelastning för mycket.

• Kontrollera makten. Har du befogenhet att dela ut andra belöningar än bara löneökningar?

• Tänk på att: Som lönesättande chef är du arbetsgivare, det vill säga du har ingen att skylla på.

Två personer med mångårig erfarenhet från lönesättning gav i varsin kommentar till artikeln sin syn på vad som är den största utmaningen kring att sätta löner, se nedan.

Snart pensionär:
"Jag har satt löner under drygt 15 år och jag tycker att det är en svår, allvarlig och viktig uppgift. Vi utarbetade lönekriterier tillsammans med de fackliga organisationerna och har haft uppföljningssamtal, lönesamtal m.m. Den största svårigheten tycker jag har varit att motivera varför duktiga medarbetare inte kan få lönehöjningar över snittet år efter år. Det finns ju en stor skillnad i hur mycket lön som betalas ut varje månad. Detta att man redan har en lön som ligger betydligt högre än flertalet beror ju på att man är duktig och förväntas göra bra ifrån sig. Man ligger således på rätt nivå och kan inte kräva att höjningen i procent ska vara över snittet år efter år. Pedagogisk svårighet att skilja lönenivå och höjning."

Stefan:

"Jag har samma åsikt. De flesta anser att höjningen speglar prestationen. Att förklara då för någon som har hög lön som toppresterar att den inte kommer att få en ytterligare stor höjning är pedagogiskt svårt. För att komma runt det försöker jag just som 'Snart pensionär' skriver att visa på att det är lönenivån som speglar vad jag anser om personens prestation. Löneförhöjning är en väg dit. Har man hög lön i förhållande till snittet i gruppen/marknaden så innebär det att man har högre krav på sig att prestera."

Planera noga innan - hur många ni ska vara, miljö och hur du ska inleda. Bestäm vad ni vill ha för rykte, en viktig del är nämligen att sälja in företaget och tjänsten. Tänk på att ge ett professionellt intryck. Det är viktigt att ha läst på om personen!

Uppvärmning

Intervjun börjar när man tar i hand. Få personen att känna sig välkommen, erbjud en te/kaffe. Tala om ramarna för intervjun, tid och så vidare.


Intervjun börjar redan när man tar i hand. Bild: abo.fi

Fri berättarfas

"Vad vet du om oss?", "Vad tänkte du när du läste annonsen?" Sedan berättar man om företaget och rollen.

Preciseringsfas

Faktafrågor och följdfrågor

Kontrollfas

Klargörande frågor, checka upp, påträngande frågor

Information / avrundningsfas

Ge information, be om frågor, svar på frågor

Avslutningsfas

Vad händer härnäst? När kan kandidaten räkna med att höra från oss. Håll vad du lovat.

Har du alltid undrat hur chefen tänker som sätter lön?

Vi pratar just nu lön i skolan, något som även behandlades under Lönedilemmat i februari. Temat går igen i flera av våra kurser; till exempel i personalarbetets innehåll och processer (PIP:en), i arbetsrätten och i IT-kunskapskursen. På detta sätt byggs broar mellan kurserna i utbildningen, samtidigt som utbildningen även syftar till brobyggande mellan teoretisk kunskap och praktisk erfarenhet i relation till förväntningarna i arbetslivet. Jag känner för ett långt inlägg nu, det har nämligen öppnats en helt ny värld för mig. Jag har lärt mig mer om lön den här veckan, än i hela mitt liv!

Vi fick en definitionen av lön som lyder ersättning för utfört arbete. En viss prestation leder till en viss belöning. Det finns ju en mängd olika branscher och jobb, därför tar man vid lönesättning hänsyn till fyra faktorer:

- Lönestruktur
- Lönepolicy
- Lönekriterier
- Individ

- Hur ser lönestrukturen ut på företaget? Detta är kopplat till marknaden. När företaget bestämmer sina lönenivåer behöver det ta hänsyn till den lön som betalas för arbeten av andra aktörer på samma marknad, dvs den marknad som företaget konkurrerar med. Vill företaget konkurrera med högre löner eller kan företaget konkurrera om bra arbetskraft utan att betala höga löner? Vill man premiera en viss yrkesgrupp som ligger efter lönemässigt?

- Lönepolicyn är en del av företagets personalpolitik och utgår ifrån företagets grundläggande värderingar. Det handlar om hur företaget lönesätter, till exempel att man ska följa rådande lag och avtal och hur man värderar olika kompetenser. Principen lyder ju tyngre befattning, desto högre lön. Med hjälp av system kan man jämföra olika befattningar med varandra. Man skapar jämförbara kriterier - befattningar som man relativt sett kräver lika av ska belönas lika, till exempel en viss typ tekniker respektive en viss typ administrativ personal. Det handlar också om huruvida företaget tillämpar individuell lönesättning.

- Med hjälp av lönekriterier får medarbetaren reda på vilka krav och förväntningar som ställs på denne. Uppgifter är fördelade på medarbetarna utifrån verksamhetsplanen. Varje medarbetare ska också få reda på hur dessa arbetsuppgifter ska utföras, utifrån prestation och beteende. Vid individuell lönesättning är målformulering och lönekriterier avgörande.

- Individen spelar en viktig roll i hur väl hon/han anpassar sig till krav och förväntningar i tjänsten. Både prestation och beteende är avgörande vid bedömning av dennes kompetens. Olika verksamheter behöver olika kompetens, men också olika beteende, olika inställning till arbetet.

I stort kan man säga att lönesättning handlar om två saker:
Hur mycket är befattningen värd?
Hur väl presterar individen inom sin befattning?

Det senare kan individen påverka genom att veta vilka kriterier; på vilka grunder som denne kommer att bedömas. Utslaget ges i form av en viss procentuell höjning vid den årliga lönerevisionen. Ja det förstnämnda går också i princip att påverka; rimligtvis går det att välja vilket yrke man vill satsa på.

Praktiskt går lönerevision till på följande sätt:
Chefen har en lönepott som ska fördelas individuellt. Hon/han ska dels ta hänsyn till den strukturella ökningen och dels premiera goda arbetsprestationer. Vid utvecklingsamtalet sätts individuella kriterier för medarbetaren. Genom att sätta mål har indivden något att förhålla sig till; det blir också tydligt vad denne ska göra för att bidra till verksamhetens mål. Vid lönesamtalet ett år senare, utvärderas det individen skulle ha uppnått. Målen mäts och en ny lön meddelas och motiveras. Alltså;
1) Sätta mål
2) Utvärdera mål

Utgångspunkten är att om alla medarbetare når sina mål, når organisationen också sitt verksamhetsmål. Att bestämma lönekriterier och bedöma utifrån dessa är ett kapitel för sig, så det återkommer jag till i ett senare inlägg.

HR:s roll i detta är att stötta i frågor om lönesättning när någon nyanställs och vid lönerevidering. HR ska säkerställa att lönen sätts utifrån företagets lönestruktur och lönepolicy samt förse cheferna, som håller i samtalen, med verktyg och mallar.

Lönen fastställs på objektiva grunder genom lönestrukturen och lönepolicyn. Cheferna ska också göra en subjektiv bedömning. Utifrån de individuella lönekriterierna görs en bedömning och det går inte att komma ifrån att denna är subjektiv. Det är därför HR:s uppgift att också stötta cheferna i att våga göra denna bedömning. Det är dock viktigt att chefen står för företagets policy och värderingar och inte - som ibland är förekommande - skylla på HR. Chefen med personalansvar ska ta samtalet och äga sitt beslut - det är de avlönade för att klara!

Det finns en missuppfattning att det går att förhandla sig till en lön vid lönesamtalet. Även i media förekommer denna myt; i lönerevisionstider skriver de artiklar av typen "så här säger du för att få en högre lön". Det handlar om vad du gjort före lönesamtalet - lönepåslaget ska vara kopplat till din prestation. Lönerevision innebär att man ser bakåt.

Att vara frånvarande av andra skäl än tjänstledighet (till exempel sjukfrånvaro, föräldraledighet) ska inte påverka negativt vid en lönerevision. Möjligen finns det mindre att bedöma; personen har inte varit på plats i samma utsträckning och kunnat synliggöra sin arbetsprestation, men individen har ändå rätt till en rimlig del av lönepotten.

Så här tänker chefen alltså, om det går rätt till:
Lön revideras utifrån egna individuella mål satta i ett utvecklingssamtal.

Jag har funderat på det här med introduktion på ett nytt arbete. Introduktionen syftar till att den anställde ska bli insatt i sina arbetsuppgifterna så fort som möjligt. Förutsättningar ska också ges för att anpassningen till arbetskamrater och arbetsmiljö underlättas. Upplägget varierar såklart beroende på vilket arbete det är. I många tjänstemannajobb används olika typer av IT-system och nedanstående exempel baseras på ett sådant arbete.

Så här ska en introduktion se ut enligt mig. Ett första steg är att var och en presenterar sig lite kort. Nästa steg är att presentera organisationen; tillkomst, historik, storlek, mål och vision. Vilka avdelningar som finns och vilken del av organisationen som berörd avdelning tillhör, samt var övriga avdelningar är belägna i byggnaden. En rundvandring kan här vara värdefull, också för att få ett ansikte på ansvariga personer och få reda på mer om vilka som arbetar var. Sedan görs en genomgång av arbetet, vilka arbetsuppgifter som avdelningen ansvarar för och vad dessa går ut på. Att specifikt gå in på själva arbetet kan göras mer praktiskt. Men dessförinnan bör en teoretisk genomgång göras av systemet för att förklara uppbyggnaden och förekommande etiketter.


IT-system. Hur är systemet uppbyggt och vad betyder termerna?
Bild: www.99.se

För att lära sig själva arbetet är det bra att sitta bredvid någon som redan kan arbetsuppgifterna, och sedan succesivt pröva på egen hand - learning by doing. Kunskapen ute i organisationen kan variera, när saker går på rutin kan viss kunskap gå om intet (man vet vad man ska göra men inte varför) varför den tidigare genomgången av systemet och grundläggande termer är nödvändig. För att få en djupare förståelse ska kompletterande utbildning av personalen, efter introduktionen, ske kontinuerligt.

Ligger du steget före, vet du att du behärskar arbetet ordentligt!

Boken ovan har intresserat medresenärer för åtminstone två av oss KY-studenter, vid skilda tillfällen när vi suttit på tåg/t-bana. "Vad är det du läser", frågade de nyfiket. Och vi berättade så gärna.

I dag inleddes vår fjärde vecka på KY-utbildningen. Det har gått fort samtidigt som vi har hunnit lära oss en hel del. Vi har gått igenom de första stegen i kompetensbaserad rekrytering; hur man upprättar en behovsanalys och kravprofil samt genomför en kompetensbaserad intervju. De kompetenser som anses vara viktiga i en organisation ska inte bara finnas med vid annonsutformningen utan ska också vara i fokus när man går igenom och värderar de sökande, både när man läser ansökningar och intervjuar, när man tar referenser och om man gör en professionell personbedömning (det sistnämnda genom arbetspsykologiska test - något vi kommer gå in på nästa vecka). I arbetsrättskursen har vi behandlat arbetsgivares förhandlingsskyldighet vid viktigare förändring av verksamhet/förhållandena för arbetstagare, vi har lärt oss förhandlingsstrategier (inför förhandlingsspel som inleds nästa vecka), gått igenom anställningsavtalet samt besökt Arbetsdomstolen under en heldags rättegångsförhandlingar.

Vi har också fått fundera över våra jobbmål, vi har börjat tänka på praktikplats (önskemål & nätverkande) samt testat att vara coacher åt varandra. Externa föreläsare har kommit på besök så att vi bland annat har fått en översiktlig bild av vilka leverantörer av olika IT-system inom HR-området som finns, samt en inblick i hur det skiljer sig åt att jobba med HR-arbete inom kommunal sektor respektive privata näringslivet. Utöver allt detta har vi under några lektionspass fått prata HR-inriktad affärsengelska. It's all about feeling comfortable and relaxed - feeling comfortable with the language so that you can do your job. Ja vi har som sagt gått igenom en hel del kunskap på kort tid. Och mycket mer därtill skall härefter komma. Jag säger bara - hold your horses.

Igår var första skoldagen på KY-utbildningen. På slutet av dagen pratade vi om HR-rollen. Den innebär - både mjuka och hårda värden. I Sverige har vi en slagsida åt mjuka värden i personalutbildningarna, medan man utomlands läser mycket management och ekonomi. Det vore bra att kombinera sina PA-studier med ekonomi för att få en större säkerhet på det ekonomiska området då det är en viktig del av HR-rollen att kunna prata om nyckeltal och andra ekonomiska termer. Personal ses ju som en tillgång, men även ibland kostnad.  Åtgärderna vid det sistnämnda är två, det första är att förändra så att personalen återgår till att innebära nytta, resurser. I andra hand återstår att avveckla. Därför är ekonomisk förståelse av stor vikt. Har vi denna kunskap får vi en spets som kommer att vara efterfrågad ute i arbetslivet, och ekonomer kommer inte snuva oss på de strategiska HR-tjänsterna.